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La persistance du management en silo

« La création de valeur par la collaboration au défi du management cloisonné et des objectifs en silos » : les salariés ne font pas ce qui est attendu (travailler en collaboration), mais ce qui est évalué (les résultats de leurs objectifs). Rien d’étonnant à ce que le management en silo perdure malgré les couteux projets de transformation qui se multiplient.

Le management en silo, également connu sous le nom de gestion cloisonnée, est une approche traditionnelle largement répandue. Cette méthode de gestion divise les différentes fonctions et départements de l’entreprise en silos distincts, où chaque équipe reçoit et se concentre sur ses propres objectifs et tâches spécifiques. Cette approche entrave le bon fonctionnement des directions telles que celles d’Achats (mais pas que…), qui puissent leur performance dans leur capacité à créer de la valeur par sa collaboration avec les parties prenantes internes à l’entreprise et les fournisseurs, qui plus est dans un environnement de plus en plus complexe et interconnecté.

Pour comprendre l’origine du management en silo, il faut remonter le temps. Cette approche trouve ses racines dans l’organisation scientifique du travail développée par Frederick Winslow Taylor au début du XXe siècle. Le « taylorisme » prône une spécialisation poussée du travail et une division rigide des tâches pour améliorer l’efficacité et la productivité. Cette vision a été largement adoptée par les entreprises industrielles de l’époque et a jeté les bases du management en silo.

Cependant, dans un monde en constante évolution, le management en silo présente de sérieuses limites. Tout d’abord, cette approche empêche la communication et la collaboration entre les différentes équipes et départements de l’entreprise. Les informations et les connaissances ne circulent pas librement, ce qui limite l’efficacité globale de l’organisation. Les problèmes transversaux peuvent être négligés ou mal gérés, car chaque équipe se concentre uniquement sur ses propres objectifs, sans avoir une vision d’ensemble.

De plus, le management en silo limite l’innovation et la créativité, car les idées et les perspectives ne sont pas facilement partagées et intégrées. Les silos créent des barrières psychologiques qui entravent la collaboration et la pensée transversale.

Dans un environnement concurrentiel où l’agilité et l’adaptabilité sont essentielles, le management en silo se révèle de plus en plus inefficace. Les entreprises doivent être en mesure de s’adapter rapidement aux changements du marché et de prendre des décisions éclairées. Cela nécessite une approche plus holistique, où les différentes parties de l’organisation travaillent ensemble de manière collaborative pour atteindre des objectifs communs.

En conclusion, bien que le management en silo ait été une approche largement répandue dans le passé, il présente des limites de plus en plus évidentes dans un environnement complexe et interconnecté. Par des objectifs croisés et complémentaires, les entreprises pourront abandonner cette approche cloisonnée et adopter une approche plus collaborative, favorisant la communication, la collaboration et l’innovation transversales afin de relever les défis actuels et futurs avec succès.

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Elvire Régnier-Lussier occupe depuis 30 ans des postes de direction achat en France, en Suisse et à New York. Elle promeut une approche régénérative des achats consistant à intégrer à l’operating model Achat la création de valeur et la RSE (site Regenerative-Advisory  https://rgn-advisory.com/). Elle collabore également comme Senior Advisor pour des cabinets de conseil en stratégie et enseigne les Achats Régénératifs au sein du Master Achat Supply Chain, ainsi qu’à la Grande École de l’Essec.

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