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Quelles sont les 7 grandes difficultés rencontrées par les dirigeants d’aujourd’hui

Et quelles solutions vont les résoudre ?

Avec la montée en puissance d’Internet en 2000, puis l’irruption des géants du numérique, les GAFAM, en 2008, avec des plateformes et autres places de marchés, leurs capacités de disruptions (Uber, AirBnB, pour les plus célèbres), tous les codes ont changé. Car nous sommes passés de la « simple » satisfaction client à « l’experience Client », avec un service est conçu pour faciliter la vie des personnes dans leur quotidien, et répondre à des besoins implicites, en mode B To C. de plus, le tout est évalué avec un système particulier, le Net Promoter Score. Pour en savoir plus en 2 min. https://youtu.be/VaWM0dMi-A0.

Ce qui a pour conséquence l’obligation de transformer l’entreprise pour la rendre, non plus seulement efficace, mais adaptable en permanence. Objectif :  résister aux crises de crises, proagir face aux cygnes noirs de Nassim Taleb (ces évènements imprévisibles aux probabilités infimes qui génèrent des tsunamis), optimiser sans cesse la chaine de valeur, et trouver de nouveaux leviers de croissance.

Autre conséquence induite : élaborer une nouvelle organisation interne, et revisiter les principes de fonctionnement, les process décisionnels, le management. Et aussi,  instaurer une culture de l’évaluation positive, à tous les niveaux pour plus de fluidité et de réactivité face à des aléas de plus en plus nombreux et simultanés.

Quelles sont les 7 grandes difficultés rencontrées par les dirigeants aujourd’hui et qui demandent une transformation nécessaire et urgente ?

C’est l’arbitrage entre un besoin de stabilité sécurisant, mais inadapté au monde d’aujourd’hui versus, une période de transformation, qui, dans leur esprit, risque de générer du chaos et une perte de revenus. Or, ce que la plupart ne savent pas, ou ne réalisent pas, c’est que la situation actuelle est souvent chaotique avec ses multiples dysfonctionnements, très coûteux en énergie et manques à gagner financiers au quotidien.  Et cela se traduit souvent par le temps passé à « jouer » un rôle de pompier pour réguler les crises entre autres relationnelles.

Ces dysfonctionnements sont générés par une vision mécaniste (et non holistique) de la chaine de valeur, matérialisée par des silos, des fiches de postes, des process, des reportings, d’une performance uniquement individuelle, d’un management souvent contrôlant. Or, c’est la qualité relationnelle entre top managers et entre les managers intermédiaires qui va permettre de régler ces dysfonctionnements d’autant plus insupportables pour les salariés qu’ils sont récurrents. La non-passation de certaines informations, la non-prise en compte des difficultés et besoins de chaque service intervenant sur la chaine de valeur, et la non-hiérarchisation des valeurs produisent une incohérence des micro ou macro-décisions systémiques sur la chaine de valeur.

Les tâches de chaque service et direction sont figées : or, il est essentiel de les revisiter régulièrement, pour les ajuster à la réalité du quotidien, gagner du temps, consacrer plus de temps aux tâches à haute valeur ajoutée, et s’adapter à de nouveaux modes de management. Pour réussir cette transformation Il ne s’agit pas de faire un grand coup de balai, mais d’impliquer les salariés, les managers dans le processus transformationnel, comme effectué notamment chez Santé Publique France.

La croyance que c’est aux jeunes générations de s’adapter à l’entreprise. Or, les jeunes générations ne comprennent pas pourquoi l’entreprise continue à fonctionner « hors sol », sans ce souci de leur faciliter la vie, habitués à la facilité de recherche et d’utilisation de leurs smartphones. Sans oublier l’accès permanent à toutes sortes d’informations et de mises en relations.  Et certaines refusent la notion de hiérarchie, les process abscons, les reportings inutiles, le manque d’autonomie, et surtout d’être traités en exécutants, avec trop de normes, des situations figées, sans prise en considération de leur point de vue souvent nouveau, affûté et aussi de leur potentiel d’évolution (tendance inconsciente à être mis dans des « cases »).

Il y a une charge émotionnelle plus ou moins consciente : les nouveaux arrivants sur le marché du travail ont vu leurs parents, parfois broyés avec des licenciements ou du burn out, vers la cinquantaine. Ils ont tendance à considérer que cette absence totale de reconnaissance était injuste. Aussi, ces jeunes générations sont devenues, soit passives (quand elles n’ont pas le choix), mais souvent négocient leurs engagements à parité en tant que partenaires voire se positionnent comme des mercenaires : elles savent que leurs talents sont rares et très précieux avec les nouvelles technologies et l’IA. Ils s’en servent pour obtenir ce qu’ils veulent.

Certains managers ne réalisent pas leurs écarts entre paroles et actes, des promesses non tenues, ou un discours avec de bons éléments de langage, mais rarement incarné. Un principe à garder en tête : « tout ce qu’une personne, en situation de pouvoir, « dit ou ne dit pas, et fait ou ne fait pas » est ausculté par ses salariés et interprété » en permanence.

De plus, à chaque changement de dirigeant ou de manager , la culture de l’entreprise (ou du service , qui est très informel) se modifie en fonction des valeurs ou non-valeurs incarnées, des cadrages ou des non-recadrages de principes.et de personnes Résultat : des comportements vertueux peuvent être déconsidérés, et la compétition, en mode « foire d’empoigne » pour que le meilleur gagne, promue implicitement. Heureusement, la réciproque est vraie aussi !

Enfin, une forte  tendance de « faire plus de la même chose en espérant des résultats différents », ce qui est une hérésie, selon Einstein. Pour obtenir ces résultats, il convient de modifier en amont, les principes de fonctionnements généraux, de fixations d’objectifs. Et mettre en lumière les anciens référentiels et paradigmes, comme le dit si bien Philippe Silberzahn – Survivre et prospérer dans un monde incertain pour que les nouveaux puissent être appliqués, entrainant plus d’agilité dans la prise de décision et leur mise en œuvre. Comme expérimenté souvent dans mes missions, vous ferez moins d’erreurs et gagnerez un temps infini !

Comment générer une nouvelle culture de l’adaptabilité et de la proactivité ?

Un même principe : faire autrement pour mieux réussir ensemble

Bénéfices :  mieux faire face aux crises et nouvelles contraintes multiples, aux risques de disruption, et être en mesure de piloter une incertitude et une complexité permanentes.

Tous les types d’organisation sont concernés sauf les start up : leur problème spécifique c’est de s’adapter au rythme d’une croissance soutenue.  Et donc, savoir faire pivoter leur business model canvas, intégrer rapidement les nouveaux, évoluer les principes de fonctionnement en fonction de la vitesse de croissance, et aussi répartir les clients en fonction de leur typologie pour leur donner, ni plus ni moins que ce qu’ils demandent, développer des services supports non contraignants, et maintenir le principe de l’User eXperience et de la Collaborateur eXperience qui sont indissociable, tout en gardant leur ADN. Sacré challenge !

Pour les entreprises qui ont un historique :  sortir des silos par Métiers pour générer plus de coopération transversale, avec une répartition des clients par typologie (comme pour les start-up), veiller à un alignement sur les mêmes valeurs pour donner de la cohérence à l’ensemble des décisions prises sur la chaine de valeur. Modifier son approche stratégique, son positionnement par rapport à la concurrence actuelle et future, identifier des nouveaux leviers de croissance, changer de Business model, améliorer le niveau de satisfaction avec le Net Promoter Score.  Et donc revisiter les critères de performance notamment collective, extra-financière, avec intégration de la RSE. 

En conclusion, comment accompagner les dirigeants à procéder efficacement et judicieusement à cette transformation ?

Avant d’entrer dans le vif de ce vaste sujet dans les prochains articles, deux recommandations :

  • Réaliser que nous vivons dans un monde de la transparence et tout se sait à un moment donné :  la réputation d’une entreprise se gagne en gouttes, et se perd en litres. La rapidité de la dévalorisation de l’image de l’entreprise (par les médias et surtout les réseaux sociaux, notamment LinkedIn) génère des problèmes d’attractivité pour leurs métiers traditionnels. Une prise de contact avec un salarié interne permet de valider ou non la cohérence entre une présentation RH, avec la réalité du quotidien, et savoir si le style managérial est désuet ou évolué !
  • Ne pas croire que le monde d’avant reviendra, encore moins avec la généralisation de l’intelligence artificielle. Le rapport de force instauré, après la crise de la COVID, par la plupart des jeunes générations est une réalité incontournable : elles démissionnent facilement quand le management n’est pas à la hauteur de leurs espérances, et/ou quand l’engagement envers la politique RSE n’est pas suffisant, ou encore quand il y a un décalage entre l’image et les valeurs affichées et la réalité de la culture interne.

Dans les prochains articles, nous explorerons 5 idées reçues, 9 difficultés, 4 causes profondes et des 10 pistes de solutions fondées sur le principe : « FAIRE AUTREMENT POUR MIEUX RÉUSSIR ENSEMBLE ».

 

Issue d’une famille d’entrepreneurs,  après avoir été salariée slasheuse, repris une société  avec 7 ans de gestion de crises, elle décide en 2003 de se former au coaching. Ses missions la conduisent à  concevoir et animer  le cycle « quel Dirigeant dans un monde VUCA ? » pour les Echos formations, avec une soixantaine de participants du public et du privé. Désormais, elle s’est spécialisée dans l’accompagnement de la parité  pour rendre les entreprises anti-fragiles , plus vivantes  et porteuses de sens .

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