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Une entreprise n’est pas seulement un bien économique comme un autre

UNE ENTREPRISE N’EST PAS SEULEMENT UN BIEN ÉCONOMIQUE COMME UN AUTRE : chaque dirigeant qu’il soit issu des grandes écoles ou autodidacte œuvre -t-il en tant que responsable conscient de son équilibre qui est précieux, fragile, vis-à-vis de tout son écosystème, composé d’humains et d’entités ou bien n’en tient-il pas compte dans sa réflexion et est-il plutôt autocentré sans se préoccuper des impacts de ses décisions ?

Car le risque de prendre une décision erronée entrainant un effet boule de neige, avec pour conséquence le chaos, devient élevé.  Les facteurs de renforcement d’erreurs sont :

  • Une volonté de pouvoir et d’affirmation de certains dirigeants fondés sur leurs expertises, et leurs succès passés. « L’expérience est une lanterne portée dans le dos », selon Lao-tseu.

  • Parfois leur non-remise en cause de certaines certitudes conscientes et inconscientes, qui, si elles ont permis le succès de certains projets, sont peut-être devenues erronées dans cette situation particulière

  • Leur manque de temps ou d’intérêt à se former à la prise de décision dans la complexité et l’incertitude.

  • Une attitude de « gestionnaire » dont l’unique intention est de se focaliser sur le présent, d’optimiser les coûts, sans prendre de risque pour sa carrière.

Aujourd’hui, plus personne ne détient ni LA VÉRITÉ ni LA SOLUTION et le seul mot d’ordre est EXPÉRIMENTER à petite échelle et tirer des enseignements des impacts positifs et négatifs. Aussi  quelle part de votre temps est consacrée à construire l’avenir, en testant de nouveaux leviers de croissance, qui prennent en compte dans un contexte de dérèglement climatique, toute forme de responsabilité sociale, sociétale et de pérennisation ?

Aussi prendre une décision notamment stratégique, ou de changement voire de transformation demande du courage, de la lucidité et l’humilité. Il est essentiel de bien se connaitre, surtout ses biais, croyances et limites personnelles :

  • Courage de prendre un risque, même mesuré, discuté, et en ayant traité les scénarios optimistes et pessimistes, et la mesure des impacts potentiels.
  • Lucidité face à la situation, de ses manques, ses points de vulnérabilités et l’impact de ses émotions dans sa prise de décision.
  • Humilité en parlant en dernier pour que ses collaborateurs puissent s’exprimer librement, demandant des objections pour éviter tout angle mort. 

Alors, comment préserver cet équilibre si fragile ?

  • Cet équilibre commence par une vision, au départ personnelle, puis enrichie par les contributions de chacun, puis approfondie ensemble pour être partagée :  cela demande du temps, mais les bénéfices nombreux :  chacun agit en fonction de cette vision, les énergies sont alignées, l’adhésion, l’engagement de chacun et une fédération des énergies autour d’un but commun. On passe de la culture du « chacun pour soi, avec une évaluation de la seule performance individuelle » à celle du « réussir ensemble ».

    En effet, pour la culture asiatique, ce qui est important c’est d’avoir une vision de l’entreprise à 10, 50 ans, voire 100 ans, de ce qu’elle sera indépendamment de son marché, pour « avoir la tête dans les étoiles » et donner un sens à sa gestion au quotidien, qui ne sera pas une ligne droite, et garder les pieds bien ancrés dans la réalité de la terre.
  • Savoir marcher sur les deux jambes de l’entreprise : la droite, celle de la stratégie, des processus, des fiches de postes, de reportings, concerne tout ce qui est tangible et celle de gauche, l’intangible du sens, des relations, des talents, des émotions de la coopération, de l’entraide, de la responsabilité de chacun pour faciliter la vie d’autrui et respecter la dignité de chacun quel que soit son niveau hiérarchique.

    Trop de dirigeants se focalisent sur la jambe de droite, car elle donne une impression de maitrise, de rationnel, et confortable par sa référence « mécaniste » et représente la partie visible de l’iceberg « entreprise » alors que la jambe de gauche, prend en compte une référence holistique, des éléments invisibles, mais qui ont toute leur importance :  comme la culture, l’ADN, l’histoire, avec ses périodes fastes et de turbulences qui laissent une trace émotionnelle inconsciente.  Si la lumière n’est pas mise sur ces zones d’ombre, le risque de reproduire les mêmes erreurs est grand.
  • Enfin, mettre en lumière les anciens référentiels et croyances. Dans tout changement, ou transformation (changement Puissance 2) Philippe Silberzahn explique une des raisons profondes pour laquelle sa mise en œuvre ne se réalise pas dans les faits. La culture ancienne, avec ses modes de fonctionnements, ses interdits, ses contraintes, subsiste dans l’inconscient collectif, sur lequel chacun est évalué. Aussi il n’y a pas de place pour les nouveaux principes, en général susceptibles d’apporter une plus grande capacité d’adaptation.  La seule manière de procéder est de mettre en lumière les anciens principes et   responsabiliser chacun pour savoir dans quels cas, l’ancien principe reste valable et les autres où il est essentiel d’appliquer l’autre et pratiquer la cohérence dans le système d’évaluation…

En conclusion, pour cultiver une excellente expérience Client, qui est un des principaux facteurs clés de pérennité, la chaine de valeur doit être optimisée en permanence : aucun dysfonctionnement entre deux services ne doit subsister.  Et pour y parvenir, une solution consiste à insuffler une culture de relation fournisseur-client en interne. De plus, appliquer le principe de la symétrie des attentions, qui consiste à faire vivre une expérience Collaborateur au quotidien. Alors le rôle de tout manager est de faciliter la vie des personnes dont il est responsable.  Un collaborateur, quel que soit son niveau, qui se sent respecté, reconnu, donne le meilleur de lui-même. Il passe d’une logique d’exécution « robotisée » pour devenir un contributeur actif. Ce qui change tout !

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Issue d’une famille d’entrepreneurs,  après avoir été salariée slasheuse, repris une société  avec 7 ans de gestion de crises, elle décide en 2003 de se former au coaching. Ses missions la conduisent à  concevoir et animer  le cycle « quel Dirigeant dans un monde VUCA ? » pour les Echos formations, avec une soixantaine de participants du public et du privé. Désormais, elle s’est spécialisée dans l’accompagnement de la parité  pour rendre les entreprises anti-fragiles , plus vivantes  et porteuses de sens .

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