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Conseil

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Comment accompagner les dirigeants à ajuster leurs entreprises au monde nouveau ?

5 idées reçues et 4 convictions personnelles à renouveler

Rappel des 7 grandes difficultés rencontrées précédemment :

  • La préférence pour la stabilité versus l’inconnu d’une période de transformation
  • Une vision mécaniste génératrice de dysfonctionnements
  • Les tâches de chaque service et directions figées 
  • C’est aux jeunes générations de s’adapter à l’entreprise.
  • Absence totale de reconnaissance était injuste vécue par des parents licenciés ou en burn-out
  • Des écarts entre paroles et actes, des promesses non tenues, ou un discours rarement incarné
  • À chaque dirigeant, sa culture
  • Une forte tendance de « faire plus de la même chose en espérant des résultats différents »,

5 GRANDES IDÉES REÇUES DE DIRIGEANTS DEVENUES CONTRE-PRODUCTIVES

Pas besoin de se former tout au long de sa carrière. Seuls les diplômes prestigieux suffisent. Seulement se sentent parfois démunis face au monde actuel avec un imbroglio de crises imprévisibles, aux enjeux élevés et sans solutions évidentes. Or, souvent, ils mettent en œuvre les enseignements de leurs études (suivies il y a 10 à 30 ans), persistant sans le savoir, la mise en œuvre de leurs les anciens référentiels et paradigmes inadaptés. Et si le savoir-être devenait aussi important que le savoir-faire ?

Les experts sont souvent rois : c’est le critère de sélection et promotion N°1. Or, un bon, voire un excellent expert, est souvent plus focalisé sur l’approfondissement de son expertise que sur ses qualités de manager. Je l’ai constaté à plusieurs reprises quand des DRH promouvaient ma formation « renforcer son identité de manager » sans la rendre obligatoire. La valeur ajoutée des experts, réside (selon le livre Ce qui compte vraiment – G. Hamel – Éditions Eyrolles (editions-eyrolles.com), dans leur capacité à fournir des informations et éclairer le discernement, mais ils ne devraient pas ni manager ni décider, car, parfois, trop enfermés dans leurs certitudes. Et si, aujourd’hui, pour ne pas commettre d’erreurs, avec ces référentiels et paradigmes qui ont changé, il était nécessaire d’ouvrir le processus de réflexion et de décision à la diversité de points de vue ? En plus de la diversité des genres, nationalités, il existe une diversité de réfléchir avec les slasheurs, qui font des liens, des analogies, du fait de leurs connaissances multiples et variées. Certains sont slasheurs sans le savoir, comme Leonard de Vinci, grand curieux, qui s’est intéressé et exploré de nombreux domaines. 

Les réussites passées présagent des réussites futures aussi bien pour soi que pour ses futurs bras droits.  Or, se former permet de bousculer certaines idées reçues, s’ouvrir à d’autres manières de réfléchir, décider, manager, innover, et évaluer adapter à ce monde VUCA-BANI. Alors quel type d’accompagnement choisir ?  Quel cycle de formation choisir et sur quels critères ? Un cycle transversal, intégrant les codes du Nouveau Monde, avec de grands témoins eux-mêmes dirigeants, avec beaucoup d’exercices de mises en situation et se frotter aux nouveaux penseurs Peter Theil, Nassim Taleb. Plus :   une participation active à des colloques, des Think tanks et des cercles de prospective et des missions de transformation.

Trop souvent, la Finance est le Graal en termes de carrière et le critère unique de succès du dirigeant : certes, c’est le nerf de la guerre, mais aujourd’hui, la prédominance de ces indicateurs uniquement financiers est devenue délétère, du fait de la confusion entre le moyen et la fin (diktat de la Bourse et du Court-Termisme). Et si la performance collective et extra-financière devenait incontournable pour obtenir des résultats financiers plus élevés ?

La réduction des coûts, notamment les licenciements, sont généralement les premières et seules réponses face à une crise majeure. Or, le « capital humain » est une ressource vive dans les épreuves, avec une capacité à fournir des efforts colossaux s’ils ont confiance et savent que leurs contributions seront récompensées. Et si Les humains étaient la vraie richesse de l’entreprise, en termes d’innovation, d’expertises, de relations ? Et si vous faisiez plus confiance à vos équipes pour trouver des solutions ? 

Solliciter les sociétés de Conseil, à prix d’or, pour légitimer un plan social ou bien générer un changement en interne, avec des résultats qui se révèlent parfois décevants, en termes non seulement financiers sur les économies réalisées, avec une dégradation du climat social, et surtout une non-écoute des salariés de terrain. Un contre-exemple : Jean François Zobrist, avec FAVI qui a servi ses clients des produits au même prix pendant une dizaine d’années. Sa question : « comment faire plus, mieux et moins cher pour l’amour du client qui nous nourrit ? »

Aujourd’hui, dans un monde de plus en plus complexe et incertain, plus personne ne détient ni LA vérité ni LA solution. Donc il s’agit d’expérimenter en permanence de nouvelles manières de réfléchir, décider, manager et surtout tirer des enseignements positifs des erreurs ; c’est la seule manière de connaitre les besoins de nouveauté, d’évolution des produits de ses clients !Henry Ford a dit « si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils m’auraient répondu des chevaux plus rapides » !

4 CONVICTIONS PERSONNELLES INADÉQUATES

Qu’ils soient financiers, ingénieurs, experts, autodidactes, ou entrepreneurs portés par un projet, la plupart se révèlent très humains, et à l’écoute de leurs salariés, et responsables de l’impact de leurs décisions dans l’entreprise, mais aussi dans l’écosystème dans lequel ils évoluent.

  • « Je ne dois pas montrer mes difficultés et ses émotions ». La plupart du temps, les dirigeants pensent qu’ils ne doivent pas se montrer vulnérables, croyant que c’est une preuve de faiblesse ou un risque de se faire dépasser. Or, un dirigeant qui se montre inexorable, intraitable devient, aux yeux d’autrui, inhumain et donc, Et si parler avec son authenticité   permettait de nouer une relation de confiance, avec l’ensemble de ses équipes ? Par exemple : savoir dire « je ne sais pas, j’ai besoin de vous ? » était une preuve de leadership ? 
  • « Je dois gérer la pression et je vais y arriver ! »  Qui pèse sur eux est élevée, permanente, et provient de toutes parts : d’abord personnelle en termes de carrière (« je dois réussir et n’ai pas le droit à l’erreur ») et/ou une charge familiale élevée, plus leurs responsabilités face aux   administrateurs. Les doutes sont nombreux. Comment gérer ces injonctions paradoxales, garder un équilibre personnel pour prendre des décisions justes et surtout maintenir une confiance intérieure ?
  • « Interdiction de me confier, sinon c’est un signe de faiblesse » :  difficultés à se confier, compte tenu des enjeux décisionnels, et de leur confidentialité, très peu ont réussi à choisir un. E conseiller de l’ombre, fiable, et dont la seule ambition est de le servir Et s’ils faisaient appel à un coach pour les soutenir, leur donner des clés de compréhension et des questions pour faire des pas de côté, prendre de la hauteur ou encore à faire appel à des mentors intérieurs, sans donner de conseils ? C’est une belle preuve d’humilité…
  • « Je ne comprends pas ce qui est arrivé, je suis démuni ». Au départ, une décision anodine, qui entraine un effet « boule de neige ». Mais aussi, devant la réaction de certaines personnes, parfois égocentrées, ou très ambitieuses, ou encore celle des nouvelles générations (partenaires voire mercenaires,). Faire de son mieux, ce n’est plus suffisant. Quels sont les principes et méthodologies qui permettent de piloter les personnes et les relations, face à la complexité et l’incertitude ?

Aujourd’hui, pour piloter face à la complexité et l’incertitude, le FAIRE AUTREMENT ET REUSSIR ENSEMBLE devraient être les deux principes majeurs pour tout dirigeant et manager. Le stress face à des crises nous fige, et nous conduit à la peur et notre cerveau reptilien à reproduire des solutions existantes. Sous le coup de l’émotion, notre cerveau limbique nous conduit à surréagir, passe en mode NOIR ou Blanc, 0 ou 100%, et nous fait régresser. Nous redevenons le petit garçon ou la petite fille qui s’est fait taper sur les doigts parce qu’il/elle a mal répondu…

Enfin, avec un temps de silence, isolé, et en se concentrant sur sa respiration consciemment, le stress diminue, l’émotion est accueillie avec son message. Si c’est la peur, il est important de se protéger, car ce qui vous arrive est plus fort que vous. Si c’est la colère, il convient de repousser cette chose, idée, acte ou personne, car elle va à l’encontre de vos valeurs ou bien votre parole n’est pas écoutée. Si c’est la surprise, se préparer à subir quelque chose. Le dégout, alors rejeter ce qui se passe. Et pour la tristesse, apprendre à faire son deuil et se libérer de certaines attaches. Nos émotions sont nos meilleurs alliés, à condition de les accueillir, écouter leur message et identifier un besoin qui n’est pas reconnu chez nous. Là encore, les femmes qui ont une juste estime de soi sont souvent des championnes de l’intelligence émotionnelle (conscience de soi et relation à autrui). Pourquoi ? J’ai lu dans « les secrets du cerveau féminin » de Louann  Brizendine que les femmes avaient 10% de neurones en plus en termes d’empathie.

Plus de publications

Issue d’une famille d’entrepreneurs,  après avoir été salariée slasheuse, repris une société  avec 7 ans de gestion de crises, elle décide en 2003 de se former au coaching. Ses missions la conduisent à  concevoir et animer  le cycle « quel Dirigeant dans un monde VUCA ? » pour les Echos formations, avec une soixantaine de participants du public et du privé. Désormais, elle s’est spécialisée dans l’accompagnement de la parité  pour rendre les entreprises anti-fragiles , plus vivantes  et porteuses de sens .

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