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Pourquoi le co-leadership de la pérennité ?

Les entreprises sont toutes soumises à des imprévus qui, depuis 2008, ont tendance à se cumuler et s’accélérer dans un tourbillon incontrôlable et qui génère souvent 3 réactions contradictoires de la part des décideurs :

  • je sais  et je  décide,  car je suis dans l’action, ayant horreur de l’incertitude  tout en sachant que  je prends des risques , en me disant ça passe ou ça casse.
  • je ne sais pas, je n’ose pas le dire, et je préfère attendre de voir ce qui se passe, et surtout qui d’autre va prendre l’initiative, pour me dédouaner de toute responsabilité dans la prise de décision et sécuriser ma carrière.
  • je ne sais pas, j’ose le dire et je mets l’équipe à contribution, en reconnaissant la valeur ajoutée de leur complémentarité, leur sens de l’intérêt général, leur écoute, leur coopération et leur solidarité pour surmonter ensemble ce défi.

Face à des scénarios inconcevables ou des enchainements de situations improbables, les militaires se forment en continu, s’entrainent souvent pour faire face à des enjeux très élevés :  je recommande livre « Décider dans l’incertitude » du Général Vincent Desportes dont j’ai réalisé une synthèse et aussi celui de Philippe Silberzahn, qui a le même titre, mais avec un axe différent. Les militaires ont appris à gérer le stress, prendre du recul, poser des questions, et prendre des décisions qui leur paraissent les plus justes possibles en lien avec l’objectif, les valeurs de l’armée « servir », et préserver la sécurité de l’Etat.  Et je l’ai confirmé en écoutant deux généraux au Campus de l’innovation managériale du 25 novembre 2023.

Exemple du COVID-19 : Un triple biais de du stress, l’urgence et de l’entre-soi,

Pas de condamnation : juste une reconstitution pour indiquer les principales erreurs commises et ne pas les répéter face à ce monde VICA (Volatile, incertain, Complexe, Ambigu) devenu VANI (Vulnérable, Anxiogène, Non-linéaire, Incompréhensible). L’apparition des Gilets jaunes,  puis de  l’épidémie du COVID, en sont les manifestations : des situations venues de nulle part, inédites, déroutantes (pour les esprits cartésiens), sans solutions évidentes ni simples.

Dans ce Nouveau monde VANI, il y a des informations qui ne sont pas prises en compte dans notre cerveau, du fait du pouvoir inconscient de nos certitudes, en contradiction avec ces infos, ou alors nous les interprétons de façon erronée du fait de nos nombreux biais cognitifs, ou encore nous les fuyons car elles nous rappellent émotionnellement une erreur commise dans le passé, qui a créé un tsunami même si le dirigeant s’en est sorti in extremis. 

1/ Sous stress, notre cerveau reptilien fonctionne en mode « reproduction » de solutions existantes. D’où l’importance de respirer en conscience, pour diminuer le stress, éviter les émotions du cerveau limbique qui nous fait voir la situation en mode binaire (noir/blanc, ou 0 -100%) et en mode « compétition », pour se connecter à notre cerveau cortical : il va nous permettre de prendre de la hauteur, du recul, découvrir le sens de la nuance, la créativité, l’intuition… en mode « différenciation ». Et alors de nouvelles pistes émergeront rapidement, stimulées par les apports de tous grâce au brainstorming, en respectant la diversité !    Donc la croyance, qu’en tout état de cause, mon cerveau va fonctionner sur un mode juste, est erronée.

2/ l’entre soi avec la création d’un conseil scientifique ad hoc : cela rassure d’avoir des experts scientifiques de haut niveau, parfois pour légitimer des décisions déjà définies.  Résultat : des débats certes, mais souvent biaisés par une confiance absolue accordée de facto aux experts, comme s’ils ne pouvaient pas se tromper.  Certes ils sont utiles pour conseiller, donner une vision approfondie de la situation, un historique. Ils ont aussi leurs propres biais cognitifs. Dans la réalité, et surtout avec un sentiment d’urgence, quel temps est-il accordé aux objections ?  Surtout sans se sentir remis en cause personnellement. Mais jusqu’à quel point l’écoute, les objections faites dans l’intérêt général, le respect des points de vue de chacun, et une évaluation des conséquences sur les toutes les parties prenantes, ces 4 axes primordiaux dans la prise de décision, font-ils partie du cadre de la réflexion ? Les points de vue diversifiés à tous les niveaux de l’entreprise,  et  des  invisibles qui assurent la continuité de la vie sont essentiels pour ne pas commettre d’erreur. Un processus avec un cadre explicite clair, précis, avec des principes simples et des comportements respectueux, peut être effectué très rapidement dans l’urgence avec un pourcentage faible d’erreurs .

Donc, la croyance que « seuls les experts savent » est inadaptée. Oui pour des conseils, mais pas pour la prise de décision. De plus, leurs réflexions sont parfois déconnectées de la réalité du terrain. Et quid de l’opinion des autres non diplômés qui vont mettre en œuvre les décisions, alors qu’elle est indispensable pour éviter des écueils. ?

3/ Le rapport à l’autorité : l’expérience de Milgram démontre tous les biais et mécanismes qui font d’une personne lambda un bourreau, dès lors qu’il est accompagné d’experts, plus ou moins proches physiquement. https://youtu.be/6ultMPCxZV4 . La croyance :  celui qui détient la plus haute autorité , ou qui a le plus haut diplôme, ou la plus forte notoriété, a raison » ou. Or, chacun détient une partie de la vérité, et de la solution car nous ne voyons qu’une partie de la réalité.  Le processus en lui-même décisionnel a besoin d’être transparent à chaque étape pour éviter les biais de conformisme et de conformité entre autres, et pour susciter l’adhésion, l’engagement.  Ainsi que je le suggère aux dirigeants que j’ai accompagnés, ils ne donnent leur analyse de la situation, leur interprétation des faits, et leurs pistes de solution en dernier pour laisser un esprit d’ouverture maximum pour eux comme pour leurs équipes.  Sinon, qui va oser, lever la main en disant que peut être, il y a d’autres hypothèses, d’autres interprétations et pistes de solutions, et tout élément ignoré, rejeté qui peuvent changer le regard sur le problème à traiter ?

En conclusion, nous avons tous des référentiels inconscients plus ou moins appropriés à la réalité de la situation à traiter.  Si les hommes ont souvent une prépondérance pour avoir une vision mécaniste, rationnelle, de la situation ( activation de l’hémisphère gauche pour schématiser ) , les femmes ont parfois un vison plus holistique, une capacité à penser hors du cadre, à prêter attention à des détails ou des signaux faibles soi-disant sans importance, et faire appel à leur intuition, en reliant des idées, apparemment contradictoires ( activation de l’hémisphère droit) . Par exemple : ne pas faire de différence entre compliqué et complexe, ou encore mélanger risque et incertitudeLa croyance : croire que tout est visible et donc maitrisable et que seul le QI prévaut. D’où l’importance d’avoir des représentants de tous ordres et de tous niveaux, pour les écouter et faire preuve de créativité et aussi de bien poser le diagnostic de la situation. Le questionnement sans jugement, l’écoute active, donner la parole à ceux qui ne la prennent pas spontanément, éviter les solutions trop évidentes et les préjugés, sont des principes majeurs dans un environnement complexé et incertain.

Par conséquent, ne plus raisonner selon une vision du monde plus ou moins stable, prévisible, compliqué, où les risques sont anticipés et donc facilement gérables.  Halte à ce faux sentiment de maitrise !  Du fait de la non-prise en compte de l’antériorité du risque du virus H1N1 et la ministre de la Santé de l’époque, ridiculisée, car l’épidémie a été faible. Alors qu’elle avait été prévoyante à juste titre !   Car, nul ne peut prédire la tournure que peuvent prendre ces évènements : de plus en plus nous sommes tous confrontés à leur accumulation imprévisible à un moment donné ! 


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Issue d’une famille d’entrepreneurs,  après avoir été salariée slasheuse, repris une société  avec 7 ans de gestion de crises, elle décide en 2003 de se former au coaching. Ses missions la conduisent à  concevoir et animer  le cycle « quel Dirigeant dans un monde VUCA ? » pour les Echos formations, avec une soixantaine de participants du public et du privé. Désormais, elle s’est spécialisée dans l’accompagnement de la parité  pour rendre les entreprises anti-fragiles , plus vivantes  et porteuses de sens .

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