DÉPOUSSIÉRAGE DE RENTRÉE DE VOTRE FEUILLE DE ROUTE RSE
C’est la rentrée. Effet boost des vacances : nous voici portés par une énergie tout à fait singulière. La prise de recul estival nous donne envie de travail bien fait et nous invite à réinterroger la pertinence de nos objectifs et de nos stratégies. Autant le dire : une véritable aubaine pour nos dossiers. Mais avant de vous lancer dans la course, voici quelques conseils pour réaliser un dépoussiérage efficace de votre feuille de route RSE.
Car aussi grisante soit cette phase de projection dans laquelle on se visualise en train de relever les défis un à un, elle est également particulièrement risquée. On est souvent déçu, six mois plus tard, par l’inconsistance des actions entreprises. On reprocherait presque à « la rentrée » de ne pas avoir tenu ses promesses… Les facteurs d’échecs sont bien sûr aussi nombreux qu’il y a de structures et de chefs de projet, mais il y existe une erreur récurrente qui peut facilement être évitée : ne pas maîtriser la granularité de sa feuille de route. De fait, si on ne sait pas avec précision sur quel levier on agit et quelle évaluation mettre en place, on passe à coup sûr à côté de nos objectifs.
La bonne nouvelle c’est qu’il existe un moyen très simple d’y voir clair est de bien maîtriser son pilotage : construire et analyser sa feuille de route en distinguant clairement ses différentes composantes (la mission, les objectifs, la stratégie, les indicateurs de performance, la tactique, les métriques). Cette démarche par segment permet de ne pas perdre de vue la ligne qui sépare les moyens mis en œuvre des effets produits. Et pour vous aider à engager votre année sur de bons rails, nous vous proposons un petit tour d’horizon de cette approche sémantique et méthodologique à travers un exemple : la promotion du vélo pour les trajets domicile/ travail dans une entreprise.
1- Commençons l’exploration par le début : la mission.
La mission est l’ensemble des tâches qui nous est assigné (la fiche de poste ou lettre de mission). Par exemple dans le cas présent : « prendre en charge le pilotage des actions RSE de son entreprise ».
2- A partir de cette mission, nous allons nous fixer des objectifs à court, moyen et long terme en collaboration avec les différentes parties prenantes.
Ces objectifs devront être très précis dans leur formulation. Dans le jargon de la gestion de projet, on les appelle des objectifs « SMART » :
– S pour spécifique (on doit comprendre clairement l’action à accomplir),
– M pour mesurable (on doit pouvoir attribuer a minima un indicateur de performance à l’objectif),
– A pour assignable (on doit savoir qui accomplit la tâche),*
– R pour réaliste (inutile de faire une feuille de route que l’on n’atteindra jamais),
– et enfin T pour temporel (on doit connaître les différentes échéances de ses objectifs pour réussir la mission). Un bon objectif SMART peut être formulé de la manière suivante : « cette année mon équipe doit promouvoir le vélo pour les trajets domicile / travail. 60 collaborateurs doivent prendre le vélo quotidiennement dans un an (ils sont 10 aujourd’hui) ».
3. L’atteinte de ces objectifs nécessitera alors l’élaboration d’une stratégie.
Celle-ci définira la manière la plus efficace avec laquelle nous pourrons atteindre nos objectifs. Exemple de stratégie : « mettre en place une incitation financière pour atteindre l’objectif de 60 collaborateurs à vélo en un an. »
4. Cette stratégie sera évaluée par des indicateurs de performance (ou KPIs)
C’est le M de SMART. Dans l’exemple actuel, ce chiffre nous dira « combien de collaborateurs viennent effectivement à vélo au bout d’un an de promotion ». C’est un chiffre que l’on obtient en toute fin de processus à moins d’avoir défini des étapes intermédiaires.
5. Entre-temps une tactique sera venue en support de la stratégie.
C’est la dimension opérationnelle de la mission : l’ensemble des actions que nous allons initier pour atteindre nos objectifs. Toujours en suivant le même exemple :
« Pour toucher mes collaborateurs et les inviter à venir travailler à vélo, je vais :
– communiquer autour de l’incitation financière en lançant la campagne lors de la journée mondiale de la bicyclette (3 juin) ;
– m’assurer que le parking vélos a suffisamment de places et que les vélos sont en sécurité (et communiquer sur ce sujet) ;
– communiquer sur les solutions multimodales accessibles à mes collaborateurs sur le territoire ;
– faire venir un professionnel de la révision de vélo pour mes collaborateurs 1 fois par mois (gratuit, sur RDV).
– rappeler de manière pérenne le dispositif dans la newsletter interne, etc. »
6. Et tout au long de ce processus des métriques viendront évaluer l’efficience de la tactique.
Elles nous diront « combien de collaborateurs ont effectivement fait réparer leur vélo, combien de communications ont été publiées sur nos réseaux internes, quel est le taux d’ouverture/lecture des pages dédiées aux sujets ou quel est le taux d’engagement, etc. »
Comme on peut le constater à travers l’exemple proposé, ces nuances lexicales ne produisent pas que des effets rhétoriques. Les tâches assignées à chaque étape n’ont pas du tout la même nature. C’est la raison pour laquelle, sur le terrain, méconnaître la distinction entre stratégie et tactique peut avoir des répercussions dramatiques pour la bonne conduite d’une mission. On peut en effet avoir mis en œuvre avec brio 100 % de sa tactique, avec de bons résultats en matière de taux d’ouverture ou d’engagement, et pour autant n’avoir atteint que 30% de ses objectifs parce qu’en fait c’est la stratégie qui était mauvaise. Aussi un bon tableau de pilotage doit-il mixer indicateurs de performance et métriques ; d’où l’intérêt d’une petite piqûre de rappel en cette période de rentrée et de refonte des feuilles de route !
N’hésitez pas à intégrer cette granularité dans votre feuille de route, y compris de manière très caricaturale en proposant par exemple des rubriques [La mission, le contexte] [l’objectif, la stratégie, les indicateurs de performance] [le tactique, les métriques]. Cette clarification sémantique vous permettra :
– De piloter votre projet avec finesse et sérénité tout au long de l’année,
– D’apporter à votre direction des éléments d’analyse stratégique de qualité au fil de l’eau à partir de tableaux de bord clairs ;
– De mieux communiquer autour de votre mission en lui apportant de la rigueur et de la lisibilité. (Vos collaborateurs ne connaissent pas votre poste, être pédagogue ne peut faire que du bien à votre projet !).
– Et de façon générale, de mieux défendre votre mission. On ne peut ignorer que la RSE est parfois instrumentalisée au profit d’autres directions et d’autres objectifs (communication, obtention d’un label qualité…). En maîtrisant ces différents axes, vous serez en mesure de poser clairement les questions et de faire prendre conscience à vos interlocuteurs de leur potentielles erreurs de raisonnement ou de leur mauvaise foi. Beaucoup d’incompréhensions naissent d’une mauvaise définition initiale de ce qu’est l’objectif assigné à la mission. Pour filer notre exemple : « l’objectif de l’organisation peut ne pas être de faire venir en masse les collaborateurs à vélo, mais d’avoir communiqué sur le sujet pour obtenir une certification. ». Or en tant que chef de projet savoir pourquoi on fait les choses est la base et peut éviter bien des désillusions.
Sur ces sages conseils : bonne rentrée à tous ! Gardez le cap !
* NDR : certaines matrices proposent « atteignable » au lieu d’« assignable ». Cela nous semble redondant avec le « réaliste » alors que l’information « qui fait quoi ?» nous paraît indispensable !
Émilie Tranchant est planneur stratégique. Elle a une formation initiale en philosophie et en communication. Elle a travaillé pour l’ADEME sur le lancement du programme « Changement des comportements » en accompagnant les acteurs de la transition sur l’analyse des cartographies d'acteurs (jeux d'influence), la communication vers les élus ainsi qu'une sensibilisation à l'UX Design.
Émilie dirige l'agence La boîte à mots spécialisée dans l’accompagnement des transitions. Son credo : le conseil stratégique, l’incentive & la montée en compétence des équipes, le développement d’outils de communication en appui des feuilles de route. La particularité de La boîte à mots est d’orienter son conseil sur une prise en compte renforcée du facteur humain.
