RSE, ESG, stratégie, impact, Société à Mission : les notions se côtoient, parfois se confondent. Quelle est la différence entre RSE et ESG ? Que change le fait de devenir Société à Mission ? Et surtout, comment articuler ces différentes démarches ?
Ces questions, on me les pose souvent. Elles sont en réalité étroitement liées, car derrière ces différentes notions se pose une même interrogation : comment articuler ce que l’entreprise veut apporter à la société, la manière dont elle agit et les résultats qu’elle est capable de démontrer ?
Du sens aux résultats : remettre l’entreprise en cohérence
Pour tenter d’y répondre simplement, j’ai choisi de m’inspirer du « cercle d’or » – le Golden Circle – popularisé par Simon Sinek à la fin des années 2000. Son point de départ tient à une question en apparence simple : pourquoi certaines organisations parviennent-elles davantage que d’autres à inspirer, à mobiliser, à susciter l’adhésion et à inscrire leur action dans la durée, alors même qu’elles peuvent proposer des produits ou des services comparables ?
Sinek observe ainsi que la plupart des organisations raisonnent et communiquent de l’extérieur vers l’intérieur : elles commencent par expliquer ce qu’elles font (What), puis comment elles le font (How), mais expriment plus rarement pourquoi elles le font (Why). Les organisations les plus inspirantes suivraient, selon lui, le chemin inverse. Sinek illustre notamment son raisonnement à travers l’exemple d’Apple. L’entreprise ne commencerait pas par dire ce qu’elle fabrique – des ordinateurs ou des produits technologiques – mais par exprimer ce en quoi elle croit : remettre en question le statu quo et penser différemment. Elle explique ensuite comment elle traduit cette conviction, notamment par le design et la simplicité d’usage, avant de présenter les produits qui en résultent. C’est ce cheminement, du Why vers le How, puis vers le What, que Sinek représente sous la forme de trois cercles concentriques.
Cette représentation m’a semblé particulièrement intéressante à transposer à la Société à mission (figure ci-dessous) car elle permet de rendre opérationnel le chemin du Why vers le How et le What et d’aligner ces trois dimensions au sein d’un même projet d’entreprise.
Au cœur du cercle, le Why pose la question du sens et du cap. Pourquoi l’entreprise existe-t-elle ? À quoi souhaite-t-elle contribuer par son activité ? La raison d’être et les objectifs sociaux et/ou environnementaux inscrits dans les statuts viennent formaliser cette ambition et constituer les fondements de la mission que l’entreprise se donne au sens de la loi PACTE.
Vient ensuite le How : la manière dont l’entreprise choisit d’agir pour être fidèle à cette ambition et faire vivre sa mission. Ses valeurs, sa culture, ses décisions et sa Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE) prennent ici toute leur place. Au-delà du respect du cadre légal qui s’impose à elle, la RSE traduit la part d’engagement volontaire de l’entreprise : ce qu’elle choisit de faire pour prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux liés à ses activités. Cela suppose d’évaluer les impacts que l’entreprise génère sur la société et l’environnement, mais aussi les risques et les opportunités que les enjeux de durabilité représentent pour elle. Cette double matérialité rend ces enjeux tangibles, pour qu’ils puissent pleinement éclairer et orienter les décisions stratégiques. Une raison d’être n’a de force que si elle se retrouve dans la manière de décider, d’investir, d’innover, de manager, de produire, de travailler avec ses fournisseurs ou de dialoguer avec ses parties prenantes. Le comité de mission accompagne cette mise en mouvement en suivant l’exécution de la mission et sa traduction concrète dans l’activité de l’entreprise. C’est ainsi, dans sa gouvernance comme dans les choix responsables du quotidien, que la mission commence véritablement à prendre vie.
Enfin le What. Ce que l’entreprise fait réellement : les produits qu’elle conçoit, les services qu’elle propose et les résultats qu’elle génère. Des résultats financiers et résultats d’impact qui permettent d’objectiver ce que l’entreprise change réellement pour ses parties prenantes, la société ou l’environnement. Par exemple, le nombre de patients dont l’accès aux soins a été amélioré, les émissions de CO₂ évitées grâce à une nouvelle solution ou encore les emplois créés sur un territoire. À cette création de valeur par l’impact s’ajoute celle générée par la performance ESG (environnementale, sociale et de gouvernance), que l’entreprise soit ou non soumise aux exigences de publication d’informations en matière de durabilité prévues par la directive européenne CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Mesurer et rendre compte de cette performance ESG permet d’en faire un véritable levier de différenciation : renforcer la compétitivité de l’entreprise, peser dans un appel d’offres ou constituer un critère de choix pour les clients, les investisseurs et les financeurs. C’est ici que l’intention rencontre le réel, et que le réel vient à son tour ouvrir de nouveaux possibles.
Une mission qui ouvre de nouveaux possibles
Une mission est aussi générative. Le Why, le How et le What se nourrissent ainsi mutuellement dans une dynamique d’apprentissage et de transformation continue.
Les objectifs fixés conduisent à expérimenter de nouvelles pratiques, à faire évoluer les produits et les services, à interroger certains choix et à mesurer de nouveaux résultats. Et ce que l’entreprise découvre en agissant vient, en retour, enrichir sa manière de décider, ouvrir de nouvelles possibilités et parfois même renouveler la compréhension de sa propre mission. Le mouvement est itératif : la mission oriente l’action, mais l’action nourrit aussi la mission.
La Société à mission, de l’exigence de cohérence à la confiance
Pourquoi devenir Société à mission ? Peut-être d’abord pour ne plus avoir à choisir entre le sens et la performance. Pendant longtemps, nous avons appris à penser séparément ce que l’entreprise produit, la manière dont elle se comporte et la contribution qu’elle apporte à la société. D’un côté la stratégie et les résultats économiques ; de l’autre la RSE, les engagements sociaux et environnementaux ; ailleurs encore, la gouvernance, la raison d’être, les valeurs ou la culture. Pourtant, choisir un investissement, faire évoluer une gamme de produits, sélectionner un fournisseur, renoncer à un marché, transformer un modèle de production, attirer des talents ou répartir des ressources : derrière chacune de ces décisions se joue une certaine conception de la performance, de la responsabilité sociale de l’entreprise et de l’impact qu’elle entend produire. Autant de choix qui interrogent, au fond, ce que l’entreprise cherche à accomplir et la manière dont elle entend y parvenir. La Société à mission offre la possibilité de remettre ces questions dans une même conversation stratégique. Elle conduit à relier le Why, le How et le What. La mission n’est alors ni une promesse ajoutée à la stratégie, ni une déclaration destinée à embellir le récit de l’entreprise. Elle devient une boussole pour décider. Elle permet de confronter les choix à quelques questions simples, parfois exigeantes : cette décision est-elle cohérente avec ce que nous avons choisi de poursuivre ? Nos investissements nous rapprochent-ils de nos objectifs d’impacts ? Nos produits et nos services contribuent-ils concrètement de résoudre un problème de société ? Les résultats que nous mesurons nous permettent-ils d’évaluer le changement que nous apportons et de savoir si nous progressons ?
Être Société à mission, c’est ainsi accepter de créer une forme d’exigence de cohérence. Une cohérence entre ce que l’entreprise affirme, ce qu’elle fait et ce qu’elle produit. Une cohérence entre son Why, son How et son What. Une exigence aussi dans la mesure où elle fait le choix d’une forme d’autocontrainte : inscrire sa raison d’être et ses objectifs sociaux et environnementaux dans ses statuts, organiser le suivi de leur exécution et accepter le regard d’un organisme tiers indépendant. Autrement dit, donner une portée juridique à des engagements volontaires qui pourraient autrement rester déclaratifs.
La légitimité d’une entreprise à opérer ne se décrète pas : elle lui est accordée par la société, au regard de son utilité, des responsabilités qu’elle choisit d’assumer et de la cohérence entre ses engagements et ses actes. C’est l’une des forces de la Société à mission : inscrire cette cohérence dans la durée, la rendre observable et vérifiable, et en faire un socle de confiance. C’est aussi de cette confiance que dépend la capacité de l’entreprise à agir, à créer et partager de la valeur durablement.
Nathalie Gimenes est docteure en sciences de gestion, conférencière, essayiste, consultante experte en stratégie et gouvernance d’entreprise (RSE, raison être, société à mission), directrice pédagogique de formations pour cadres dirigeants et décideurs au sein de l’École des MINES ParisTech | PSL Executive Education, et enseignante vacataire à l’Université Paris Dauphine. Ses travaux de recherche s’intéressent au lien entre RSE et modèles d’affaires, lien qu’elle a particulièrement analysé dans l’industrie pharmaceutique où elle a passé 26 ans de sa carrière professionnelle.
Nathalie Gimenes est présidente de BE-CONCERNED
« Accélérer le développement d'un monde des affaires responsable et solidaire »
Nathalie est également l’auteure de l’ouvrage « Industrie pharmaceutique : l’heure du choix », publié aux Éditions de L’Observatoire, 2021
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Twitter : @GimenesNathalie
