L’approche de la RSE a principalement été envisagée à partir de KPIs (Key Performance Indicators), et plus rarement de KRIs (Key Risk Indicators). Cependant, il serait judicieux de soulever deux problèmes fréquemment passés sous silence.
Premièrement, quelle garantie avons-nous qu’une approche par KPIs et KRIs soit suffisante pour traiter les questions de RSE ? Deuxièmement, existe-t-il au fond une base théorique sous-jacente à ces pratiques de mesure, permettant d’en assurer tant le fondement que la pertinence ?
Ces deux questions pourraient être reformulées de la manière suivante : savons-nous finalement ce qu’il faut mesurer, et comment le mesurer, et savons-nous quand il n’est plus pertinent de mesurer, comment dès lors s’y prendre. Ces questionnements renvoient aux théories du contrôle, dont le développement n’a cessé de progresser au cours de ces dernières années. On relève toutefois en pratique un grand décalage entre l’état des connaissances des professionnels, et celui développé par les académiques.
Si l’on se réfère aux travaux d’Ouchi (1979), Simons (1994), Malmi et Brown (2008), Tessier et Otley (2012), et ceux aussi de Zobrist et Getz (2013), on comprendra que la mise sous contrôle d’un système n’est jamais parfaite et qu’elle nécessite des techniques alternatives au seul suivi des indicateurs. Elle doit par conséquent s’appuyer sur d’autres « packages » de contrôle. Ils nécessitent parfois une attention particulière à leur acceptation, pouvant aller jusqu’au renoncement.
Toute logique de contrôle pouvant en effet avoir des effets contre-productifs et destructeurs de la confiance. La théorie de la mesure nous apprend également l’importance de la réflexion portant sur les éléments suivis. Or, si l’on perpétue une métaphore organisationnelle désincarnée et mécaniste, on en oublierait presque qu’une entreprise est formée d’individus, qui pensent, réagissent, et peuvent aussi faire preuve d’une opposition silencieuse, se traduisant par un net désengagement.
De ce point de vue, la technologie classique et traditionnelle des KPIs et des KRIs semble en partie obsolète, puisqu’elle oublie d’étudier le comportement des individus. C’est justement ce qu’il est envisagé d’analyser au travers des KBIs, à savoir les Key Behavioral Indicators, ou indicateurs clés de comportements. Il s’agira par conséquent d’étudier les comportements vis-à-vis de la RSE, autrement dit la dynamique comportementale plus ou moins favorable au développement de la RSE au sein de l’organisation. Naturellement, l’objectif des KBIs est d’arriver à l’insérer au sein d’un tableau de bord de type balanced scorecard.
La proposition effectuée par Kristensen et Jonsson (2018) est d’étudier les comportements tout autant vis-à-vis des relations avec les parties prenantes internes qu’externes. L’analyse suggérée vise à étudier l’efficacité des réunions, l’état d’esprit de la culture organisationnelle, la qualité des pratiques de communication, et finalement la posture managériale (Kessous, 2021). Ces dimensions s’appliquent bien au projet de mise en place et de déploiement d’une politique RSE. Il pourrait donc être recommandé aux entreprises engagées RSE de piloter effectivement leur projet d’entreprise responsable au travers de tels KBIs. On aimerait aussi à terme être en capacité de mieux comprendre comment ces KBIs interagissent avec les KPIs et KRIs.
Comme on peut le voir, la théorie du contrôle jointe aux propositions opérationnelles de pilotage ne cesse de s’enrichir. Cet enrichissement régulier est aussi une invitation à mieux penser les limites de nos systèmes actuels de pilotage de la performance globale, et à envisager de nouvelles voies d’analyse. L’identification et l’usage des indicateurs pertinents méritent le développement de nouvelles théories, et la poursuite d’un programme de recherche plus approfondi.
Bibliographie
- Getz, I., Carney, B., & Demange, O. (2013). Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises. Paris, Flammarion, coll.«Champs essais.
- Kessous G.C. (2021) Renforcer le système humanitaire de l’entreprise avec les Key Behavioral Indicators (KBI), Harvard Business Review, Institute of coaching.
- Kristensen, J. & Jonsson, P. (2018), “Context-based sales and operations planning (S&OP) research: A literature review and future agenda”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 48 (1): pp. 19-46.
- Malmi, T., & Brown, D. A. (2008). Management control systems as a package—Opportunities, challenges and research directions. Management accounting research, 19(4), 287-300.
- Ouchi, W. G. (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management science, 25(9), 833-848.
- Simons, R. (1994). Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business Press.
- Tessier, S., & Otley, D. (2012). A conceptual development of Simons’ Levers of Control framework. Management accounting research, 23(3), 171-185.
Stéphane Trébucq est professeur des universités, en poste au sein de l'IAE de Bordeaux et de l'Université de Bordeaux, rattaché au laboratoire IRGO - Institut de Recherche en Gestion des Organisations. Il est actuellement responsable du projet RSE en PME, et de l'axe transition écologique au sein du regroupement des laboratoires en sciences de gestion de Nouvelle-Aquitaine. Il est par ailleurs responsable de la chaire capital humain et performance globale, et co-rédacteur en chef des revues classées Recherche et Cas en Sciences de Gestion (RCSG), et Gestion et Management Public (GMP). Il a récemment présidé le conseil scientifique du congrès RSE de la fondation Oïkos et la remise du prix des Immatériels de l'Observatoire des Immatériels. Ses recherches et publications sont consacrées à la RSE et aux nouveaux outils de gestion intégrant les problématiques de durabilité et de performance globale.
