Depuis quelques années, les clubs RSE se développent dans toutes les régions françaises. Un club RSE peut se définir comme un collectif de professionnels concernés par la RSE, une organisation hybride entre réseau social et communauté de pratique. Ce phénomène est pour le moins étrange.
En effet, la RSE est un concept connu depuis de très nombreuses années (depuis les années 1950 avec H. Bowen comme héros symbolique) et les logiques de responsabilité puisent leurs racines au début de l’histoire du management, pendant la révolution industrielle. Rien de vraiment nouveau !
De même, la RSE est simple à mettre en œuvre. D’abord, il existe de nombreuses petites actions comme le tri du papier qui permettent de commencer très vite. L’ISO 26000 est aussi un guide pratique fort utile pour réussir sa politique RSE.
Last but not least, il y a tout de même d’autres priorités pour une organisation et en particulier la performance économique.
Participer à un club RSE semble être une pure perte de temps ou une nouvelle façon de faire du réseau sur un sujet à la mode en attendant la prochaine tendance (qui viendra bien assez tôt…).
Malgré ces arguments de bon sens, ces clubs existent et se développent. Une requête Google montre qu’il en existe plusieurs dizaines en France, une fourchette raisonnable allant d’une trentaine à plus de cent. La réalité est têtue et nous rappelle que les participants doivent avoir de bonnes raisons pour placer des échanges sur la RSE dans des emplois du temps surchargés. La vraie question est alors : pourquoi participer à un club RSE ?
Voici quelques raisons de participer à un club RSE, même si les arguments théoriques couvrent rarement toute la complexité du monde. L’essentiel n’est-il pas de questionner ?
- Participer pour échanger : la face cachée des échanges
Dans un premier temps et de façon très logique, le besoin d’échanger apparaît comme la première raison de participer à un club RSE. De quoi ce besoin d’échanges est-il le nom ?
1.1 Échanges et complexité
D’abord, des analyses théoriques datant des années 1960 démontrent que les organisations sont des systèmes complexes (Crozier et Friedberg, 1977) dans lesquels des éléments sont en interaction. Il est alors important de distinguer ce qui est « compliqué » et ce qui est « complexe ». Le « compliqué » peut se décomposer, se réduire en une multitude de problèmes plus ou moins simples qui peuvent être résolus. Le « complexe » ne peut se réduire facilement, car les éléments qui le composent sont en interaction ce qui rend son optimisation difficile. Toucher un élément en modifiera un autre, améliorera un point tout en dégradant un autre, etc. Par exemple, un moteur de voiture est compliqué et une organisation complexe. Les questions de responsabilité sont par essence complexes. Il est possible au départ de les considérer comme juste compliquées, voire simples dans une première approche forcément simplificatrice, mais rassurante. Cependant, des questionnements arrivent rapidement dès que l’organisation s’engage réellement dans une réflexion sur ses responsabilités élargies.
D’abord, chaque catégorie de responsabilité évolue dans le temps. Par exemple, la responsabilité sociale n’est pas la même aujourd’hui et il y a cinquante ans voire même cinq ans depuis la crise du Covid. Chaque crise soulève des questionnements en responsabilité et fait évoluer les frontières. La responsabilité environnementale a beaucoup changé depuis la diffusion des résultats scientifiques sur le réchauffement climatique. Un exemple parmi d’autres : prendre l’avion était, il y a peu, un signe de modernité et de réussite ; il est devenu, dans certains milieux et certaines conditions, une occasion d’excuse voire une honte, le fameux flygskam suédois.
Et pourtant, l’étude historique de la responsabilité managériale nous montre une certaine stabilité dans le temps long. Wallace Brett Donham (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2007) juriste à Harvard affirmait : « L’enjeu majeur de notre temps […] est d’apprendre comment vivre ensemble avec des responsabilités nouvelles, des problèmes nouveaux et des pouvoirs nouveaux sur la nature, et ce au milieu d’un environnement dont la principale caractéristique est un état de changement dont la rapidité nous effraye ». Cette citation d’actualité date pourtant de 1927 et va bientôt fêter ses 100 ans.
Howard Bowen (1953) définissait la RSE à partir des thématiques suivantes : le respect des droits humains ; la formulation de l’audit social ; l’esquisse de la théorie des parties prenantes ; l’étude de la répartition de la valeur entre les acteurs ; l’investissement responsable ISR ; la participation des salariés au capital ; la limitation de l’utilisation des matières premières et énergies non renouvelables ; la contrainte de la protection de l’environnement. Cette formulation rappelle fortement l’ISO 26000 avec plus de cinquante ans d’écart puisqu’elle date de… 1953.
Si les thématiques changent finalement peu, les actions, les concrétisations de la responsabilité évoluent vite et à leur tour interrogent les fondements des responsabilités. Un peu comme les représentations sociales (Moscovici, 2003), il semble exister un noyau stable de la RSE et une périphérie mouvante.
1.2 Le système des responsabilités
Les questions demeurent (comment être responsable économiquement, socialement, sociétalement, sur le plan environnemental) mais les réponses bougent ainsi que les répartitions et interactions entre les responsabilités.
En effet, non seulement chaque responsabilité est mouvante, mais leurs interactions ajoutent une couche de complexité.
Par exemple, assumer sa responsabilité environnementale peut favoriser un sentiment de bien-être et d’alignement des valeurs pour certains salariés et concernera alors la responsabilité sociale.
De même, le partage de la valeur ajoutée créée par une organisation est une forme de responsabilité économique qui impactera les salariés, mais aussi l’environnement si l’entreprise utilise certaines sommes pour des investissements responsables.
Enfin, la responsabilité de l’organisation la dépasse et impacte celle d’autres organisations. Comment être responsable dans un écosystème qui ne l’est pas ? C’est pourquoi se développe la notion de RST, Responsabilité Sociétale des Territoires, pour favoriser cet élargissement de la question de la responsabilité organisationnelle.
Des responsabilités complexes en elles-mêmes, des actions responsables en évolution qui, en plus de ces éléments délicats, font interagir les différents niveaux de responsabilité : de quoi devenir fou ! Les clubs RSE sont une des possibilités de conserver sa santé mentale, sa motivation et sa capacité de navigation dans l’océan tumultueux de la responsabilité.
1.3 L’invisibilité de la responsabilité
Ces rassemblements sont aussi une façon de rendre visible l’invisible.
En effet, la responsabilité et surtout le fait d’assumer ses responsabilités est largement invisible. Il n’est pas simple de distinguer à l’œil nu une personne responsable d’une irresponsable. Les actes parlent pour elles, plus que les réflexions (quoique) aussi responsables soient-elles. Si la responsabilité était une lumière, seule sa réflexion la rendrait visible. Les actions RSE ont cette fonction de rendre visible l’invisible préoccupation d’une organisation pour ses multiples responsabilités. De nombreuses recherches (Loneux et Huët, 2009) ont montré que cette mise en visibilité était parfois exagérée ou mensongère, comme un miroir qui renverrait plus de lumière qu’il n’en reçoit. Questionner les actions RSE, échanger sur cette part de lumière est sans doute une façon pragmatique et encourageante de rendre un sujet philosophique parfois nébuleux, plus abordable, plus motivant et aussi plus rassurant. Il est en général plus confortable de vivre dans la lumière. Il est aussi possible de questionner cette lumière, son intensité, sa portée, etc. Le club devient alors un lieu d’innovation collective. Les nouvelles actions, les nouveaux outils, etc. pourront être des thématiques d’échanges qui feront bouger les frontières de la responsabilité. A ce titre, l’intelligence artificielle peut être une source de lumière ou, au contraire, une ombre pour les actions RSE ?
Les clubs RSE sont un des lieux possibles pour échanger sur ces lumières de la RSE que constituent les actions mises en place. Cette logique de benchmarking, représentative de la vision néo-institutionnelle des organisations (DiMaggio et Powell, 1983) est toute à la fois une façon de comparer ses pratiques, de les améliorer, de les comprendre et de les valoriser mais aussi de réduire le coût de l’expérimentation, de repérer des parties prenantes, d’apprendre, etc. En résumé, de travailler sa performance RSE.
De plus, pour la RSE et la question plus large de la responsabilité, l’irresponsabilité est la part sombre de cette problématique organisationnelle. Elle partage avec la responsabilité son invisibilité. Mais elle apparaît parfois et comme pour la responsabilité, ce sont certaines pratiques qui sont médiatisées, mises en évidence. Les conséquences sont alors très visibles et le passage de l’ombre à la lumière peut être très rapide et très violent (comme en atteste par exemple, le cours d’action d’ORPEA). L’irresponsabilité est questionnée par certains chercheurs (Hericher et Bridoux, 2023 ; Pélissier, 2025) car elle montre en creux la responsabilité, ses contradictions, les limites de la RSE. L’irresponsabilité est aussi une façon de voir la RSE comme un risque juridique, économique et réputationnel à gérer, à éviter pour que le visible reste de la lumière et pas un puits sans fond.
Les clubs RSE semblent plus portés sur la lumière des actions RSE mais des échanges sur les risques ou les réalités de l’irresponsabilité peuvent être d’autres moteurs pour justifier une participation.
1.4 RSE, capitalisme et transactions
Par ailleurs, il ne faudrait pas oublier que la RSE est aussi un business ou une occasion de business. Pour un consultant, participer à un club RSE peut favoriser des échanges avec des clients potentiels et permettre de présenter son offre de service. Pour un organisme de formation, une banque, un cabinet d’expertise comptable, un club RSE est un forum propice aux rencontres heureuses d’une offre et d’une demande. Pour un chercheur, un club RSE permet de trouver des terrains de recherche. Chacun voit midi à sa porte, un intérêt particulier de transaction. Bref, un club RSE est aussi un club d’entreprises, d’homo œconomicus. La question sous-jacente et plus profonde est l’appartenance de la RSE au capitalisme. Certaines approches militantes ont pu espérer remplacer le capitalisme par un système économique fondé sur des responsabilités individuelles et collectives partagées, une société de contrats. Désolé de décevoir les Che Guevara de la RSE, ce concept tel que conçu actuellement, n’a pas l’ambition de révolutionner le capitalisme (Freeman, 2007) mais de le faire (un peu) évoluer, voire même de l’adapter simplement à de nouvelles contraintes, environnementales notamment. La RSE semble cependant compatible avec des modèles économiques différents comme l’ESS (Goujon Belghit, 2023) puisqu’elle se développe dans certaines associations. Elle concerne aussi les organisations publiques comme les universités avec la RSU. Pour autant, certains chercheurs et penseurs prônent des concepts plus novateurs comme l’entreprise régénératrice ou le care management. Ainsi, la participation à un club RSE ne paraît pas être une voie révolutionnaire ; elle est plus pragmatique que novatrice même si chaque groupe pourra évoluer selon ses orientations profondes, ses motivations et ses envies.
Les thématiques d’échange sont ainsi nombreuses et justifiables par une volonté de dépasser la complexité des questions de responsabilité, mais aussi le désir de questionner la visibilité, la performance ou encore les risques de la RSE, juridiques, réputationnels ou autres. Un club peut être plus qu’un lieu d’apprentissage et contribuer à la construction de transformations stratégiques.
Échanger est une raison logique et affichable pour participer à un club RSE. Cette raison est largement suffisante, tout à fait louable et ancrée dans la logique des parties prenantes (Freeman, 2010) qui fonde les interprétations actuelles de la responsabilité des organisations. Les clubs RSE peuvent alors être interprétés comme des comités de parties prenantes élargis, une déclinaison ouverte en cohérence avec l’essence de la RSE.
2. Participer pour partager : la culture invisible de la RSE
Cette première raison de l’échange peut cependant être elle-même dépassée et interagir avec une autre raison plus culturelle, éventuellement cachée. Il est temps d’aborder le deuxième temps de cette analyse. En effet, les questions de responsabilité sont aussi des questions culturelles.
2.1 La RSE comme culture
La culture peut se définir classiquement selon Schein (1985) comme un ensemble de trois niveaux du plus abstrait au plus tangible : les fondamentaux ou les non-dits qui émergent rarement, ne sont pas visibles immédiatement, mais sont cruciaux ; les valeurs sont souvent non exprimées, mais peuvent être affichées ; enfin, troisième et dernier niveau, les artefacts comme le langage, l’habillement, certains gestes, etc. qui sont facilement observables et changeants. La culture est plurielle et peut concerner un pays, une région, une organisation voire un groupe social restreint.
La mode avait été évoquée dans l’introduction comme une des sources de motivation à un club RSE, avec une certaine ironie. Elle renvoie aussi à une volonté d’appartenance à un groupe social, ses valeurs et s’inscrit dans ce besoin culturel. Le management est traversé par des modes, successives, parfois exclusives et l’historique de ces tendances nous ramènerait loin dans le temps du lean management, au management bienveillant en passant par l’intrapreneuriat, etc. Ces modes disent quelque chose de leur époque et finissent souvent par rester avec un effet millefeuille bien connu. L’ancienneté de la RSE laisse perplexe sur ce caractère temporaire du phénomène. Avec un peu de recul, les questions de responsabilité émergent lors des crises (révolution industrielle et paternalisme, crise de vingt-neuf et rôle du manager, seconde guerre mondiale et responsabilité collective). La crise climatique, vecteur de prises de conscience d’une responsabilité élargie à tout le vivant, est bien installée et le régime environnemental laisse penser que, si la RSE est une mode, ce sera une mode… durable.
La RSE est aussi et surtout un monde culturel par l’importance des valeurs auxquelles ce concept est associé. Concrètement, les valeurs de la RSE se voient dans des chartes, des listes d’engagement, tous ces artefacts visibles sur les sites web des organisations. Les fondamentaux, par essence, sont moins visibles et il est légitime de se demander à quoi ils renvoient : quelle(s) vision(s) du monde, quelle(s) représentation(s) de l’organisation dans ce monde, quelle(s) place(s) de l’humain, quel(s) rapport(s) avec la nature et son existence même, etc.
Discuter de façon implicite de ces non-dits serait pour le moins paradoxal puisque cela reviendrait à dire le non-dit. Par contre, les échanges sur les actions peuvent constituer des récits d’une autre façon de faire une organisation. Isoler la présentation des actions peut rendre l’exercice précis, formatif. Les aborder en contexte, dans leur multiplicité renvoie plutôt à une narration, une histoire par essence culturelle et possiblement inspirante.
Les clubs RSE peuvent être des lieux de partage de valeurs, d’outils de valorisation de ces valeurs, un lieu où le sentiment d’appartenance est un moteur, une motivation, une façon de se rassurer, de faire société. Ils peuvent être aussi, toujours dans cette veine culturelle, un lieu qui interroge les bases de la RSE, les non-dits que le langage écrit ou oral n’exprime pas ou peu. Participer à un club RSE est alors une chambre de résonance de cette culture, mais aussi une occasion de formation/transformation de cette culture RSE en construction, en évolution perpétuelle, une culture des parties prenantes par essence liée à un territoire.
2.2 La culture des métiers de la RSE
La fonction RSE qui émerge dans certaines organisations porte aussi le développement tâtonnant d’une culture métier. Les services commerciaux, les services comptables, les services informatiques ont leur propre culture, entretenue par les formations professionnelles, les recrutements et surtout les représentations de ces métiers.
Renaud Sainsaulieu a posé les bases de l’identité professionnelle (Sainsaulieu, 1977). Ce concept sociologique montre surtout qu’un métier n’est pas qu’un amalgame de techniques, de connaissances, mais aussi un ensemble de valeurs, de langages, de représentations… des cultures.
Qu’en est-il des métiers RSE de responsable et chargé de mission RSE ? Les métiers RSE sont récents et les phénomènes culturels renvoient au long terme. Si la construction de l’image d’un métier est très longue, son évolution est très lente comme le montre le cas des métiers de la comptabilité. Pour autant, cette construction identitaire est en marche et aussi souhaitable. En effet, le recrutement, l’orientation des élèves et étudiants, la carrière sont ancrés dans des décisions qui demandent des références culturelles. Pour qu’un collégien s’oriente vers un métier RSE, il faudrait qu’il puisse le connaître dans sa finalité et ses valeurs. Cet ancrage culturel est un levier puissant d’affirmation d’un métier et un facilitateur de sa diffusion.
Les clubs RSE en permettant à des responsables RSE (mais aussi à des organisations qui souhaiteraient avoir un service RSE ou un étudiant en alternance sur cette fonction) d’échanger sont des leviers de cette construction d’une identité métier comme l’ont été et le sont encore les clubs RH, informatique, etc.
Cette question des métiers touche naturellement celle des formations qui sont aussi des acteurs essentiels de l’identité des métiers. La participation d’étudiants aux clubs RSE est non seulement une occasion de formation technique, mais aussi (surtout) la possibilité de s’acculturer au monde RSE.
3. Les clubs RSE comme lieu de débat sur la responsabilité
Cet aperçu des raisons possibles de participation à un club RSE n’a pas l’ambition d’être exhaustif. Les motivations personnelles n’ont pas été abordées. La dimension de la psychologie individuelle effleurée avec la question culturelle est sans doute un moteur essentiel. De même, la RSE est politique au sens sociologique et étroitement liée à un territoire. Elle est aussi un outil de communication et les clubs peuvent ainsi attirer des membres intéressés par ces enjeux.
Par ailleurs, les émotions commencent à être étudiées par les chercheurs. La fierté de la responsabilité ou la colère face à l’irresponsabilité sont mises en évidence par certaines recherches (Bataillard, 2022). Les clubs RSE peuvent aussi être un lieu d’expression de ces émotions, remises en avant par le procès en inhumanité fait à l’intelligence artificielle.
Bien qu’incomplet, ce panorama souhaite surtout souligner la multitude des raisons de participer à un club RSE, raisons que de nombreuses théories managériales soutiennent. Cette argumentation n’est absolument pas une preuve scientifique mais propose au moins des hypothèses réfléchies que les échanges dans les clubs RSE complèteront, sans aucun doute, avec une contextualisation beaucoup plus fine.
Comme pour la RSE, l’élargissement des attentes à la dimension culturelle met en évidence que les échanges sont aussi un trait culturel de la RSE. En effet, il serait très regrettable qu’une normalisation fige l’évolution des responsabilités. L’actualité nous rappelle cruellement que la notion de responsabilité est subjective et située et dépend à la fois de l’époque, des personnes, et des pays. Souhaitons que les clubs RSE se multiplient et soient un lieu d’échange et de confrontation sur la question importante, humaine et par nature mouvante de la responsabilité.
Remerciements : l’auteur remercie l’association FACE Aveyron Tarn d’avoir permis la lecture de ce texte lors du lancement de son club RSE le 17 février 2026 au musée Soulages (Rodez, Aveyron).
Bibliographie
Bataillard, C. (2022). Sensemaking factors influencing the engagement in corporate social responsibility. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 29, 1747-1756.
Bowen, H. R. (1953). Social Responsibilities of the Businessman (Federal Council of the Churches of Christ in America).
Capron, M., & Quairel-Lanoizelée, F. (2007). La responsabilité sociale d’entreprise. La Découverte.
Crozier, M., & Friedberg, E. (1977). L’acteur et le système. Points.
DiMaggio, P., & Powell, W. (1983). The iron cage revisited » institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 2(48), Art. 48.
Freeman, R. E., (2010). Stakeholder theory: The state of the art. Cambridge: New York : Cambridge University Press.
Freeman, R. E., Martin, K., & Parmar, B. (2007). Stakeholder Capitalism. Journal of Business Ethics, 74(4), 303‑314. JSTOR.
Goujon Belghit, A. (2023). De la RSE à la responsabilité sociale des territoires dans le secteur de l’économie sociale et solidaire : Le cas de la fondation John Bost. Management & Prospective, 40(1), 105 à 121.
Hericher, C., & Bridoux, F. (2023). Employees’ Emotional and Behavioral Reactions to Corporate Social Irresponsibility. Journal of Management, 49(5), 1533‑1569.
Loneux, C., & Huët, R. (2009). Le tournant institutionnel de la RSE à l’épreuve de l’analyse communicationnelle. Revue Française de Socio-Économie, n° 4(2), 117‑134.
Moscovici, S. (2003). Des représentations collectives aux représentations sociales : Éléments pour une histoire. In Les représentations sociales (Jodelet, D., p. 79‑103). PUF.
Pélissier, D. (2025). L’évaluation des situations potentielles d’irresponsabilité environnementale des organisations. Recherches en Sciences de Gestion, nº 167(2), 311‑338.
Sainsaulieu, R. (1977). L’identité au travail : Les effets culturels de l’organisation (Les Presses de Sciences Po.).
Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. Jossey Bass Publishers.
Daniel Pélissier, maitre de conférences en sciences de gestion et du management, université Toulouse Capitole, laboratoire IDETCOM, IUT de Rodez
